СВОЕВРЕМЕННЫЙ ДИАГНОЗ – КЛЮЧ К УСПЕХУ УПРАВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ | Опубликовать статью ВАК, РИНЦ

Кашуба К.

Магистрант, Алматы Менеджмент Университет

СВОЕВРЕМЕННЫЙ ДИАГНОЗ – КЛЮЧ К УСПЕХУ УПРАВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Аннотация

Статья представляет собой рассмотрение теоретико-методологических механизмов и принципов управления изменениями (в том числе организационными изменения)  в современных организациях, как инструмента управлением предприятием в условиях меняющейся конкурентной среды.

Ключевые слова: диагностика, управление изменениями, казахстанские компании.

Kashuba K.

Magistrate, Almaty Management University

TIMELY DIAGNOSIS – KEY TO SUCCESS CHANGE MANAGEMENT IN YOUR COMPANY

Abstract

The article is an examination of theoretical and methodological tools and principles of change management (including organizational changes) in modern organizations as a tool for enterprise management in a changing competitive environment.

Keywords: diagnosis, management of change, local companies.

Современные рыночные условия, в основе которых лежит постоянное удовлетворение потребностей клиентов, непрерывно меняющихся в условиях глобализации, удержание имеющихся позиций на отраслевых рынках, повышении эффективности и результативности основной деятельности и прочие диктуют нам необходимость иметь реальные инструменты для своевременного реагирования на возникающие изменения в текущей деятельности компании. Особая важность этих процессов ощущается в условиях непрерывно изменяющейся политической и экономической ситуации, а так же в период так называемых «финансово-экономических кризисов». Все эти факторы могут существенно нарушить производственные процессы, создать сбой в имеющихся информационных потоках, нарушить внутриорганизационные процессы и структуры и как следствие снизить эффективность работы персонала и компании в целом. Для недопущения подобных случаев требуется наличие компетентного топ-менеджмента в компании, имеющего в своём инструментарии эффективные схемы управления возникающими изменениями.

Несмотря на то, что коммерческая организация представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления. [1] В условиях, когда производственные мощности компании растут относительно быстро, система управления не всегда успевает развиваться соответствующим образом и зачастую это отставание становится сдерживающей силой для эффективной работы. Как следствие может возникнуть стагнация и потеря конкурентных преимуществ, либо кардинальная реструктуризация системы управления.

Казахстанский рынок переживает этап, определяющий необходимость к адаптации компании к возникающим изменениям. Нахождение компании на том или ином жизненном цикле обуславливает свои схемы управления, которые будут соответствовать масштабам её деятельности. Очевидной становится необходимость управления процессом изменений в организации и наличие соответствующего инструментария. Для эффективного управления процессом изменений можно выделить две классификации инструментов:

I. По функции, выполняемой в процессе организационных изменений:

• системный анализ – инструменты анализа взаимного влияния предполагаемых изменений на систему, в которой они будут реализованы и наоборот;
• проектное управление – инструменты проектного управления изменениями;
• управление человеческими ресурсами – анализ роли и управление человеческим фактором в процессе планирования и реализации изменений в организации.

II. По типам участников процесса организационных изменений:

• Высшее руководство, инициирующее изменения в организации;
• Проектные команды, занимающиеся планированием и внедрением изменений;
• Управляющие среднего уровня, осуществляющие мониторинг изменений;
• Сотрудники, непосредственно внедряющие изменения;
• Отдел кадров и эксперты по обучению, сопровождающие проекты по организационным изменениям.

Немецко-американский психолог Курт Левин (Kurt Lewin) разработал модель процесса организационных изменений, которую можно использовать при осуществлении постоянных организационных изменений.

Модель Курта Левина состоит из трёх этапов процесса изменений:

1. пробуждение («размораживание»);
2. движение (перемены, нововведения);
3. упорядочивание («замораживание»).

«Размораживание» – это этап, при котором усилия руководства направлены на признание сотрудниками необходимости изменений. Важным условием для принятия участия персонала в проведении изменений служит наличие поддержки и личной безопасности. Однако, руководство не может ждать, пока «размораживание» пройдёт само собой. Оно должно искать способы вмешательства для улучшения сложившейся ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление

«Движение» – реализация намеченных изменений на практике. Является недостаточным наличие только идеи и мотивированного персонала. Необходим план действий – стратегия, применимая к конкретным обстоятельствам и временным рамкам. Руководитель должен учитывать, что до завершения изменений придётся распределять ресурсы между старыми и новыми методами, а так же управлением самим процессом изменений.

 «Замораживание» – окончательное установление новых форм поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам – «вознаграждается». Наиболее увлекательной и сложной задачей на заключительном этапе зачастую является осуществление изменений, которые происходят во внутренней среде организации.

Группы сотрудников, которых тем или иным образом затрагивают проводимые изменения, сталкиваются с тем, что привычные для них поведенческие стереотипы и неформальные связи станут другими. Соответственно, они начинают реагировать и сопротивляться изменениям. Такое сопротивления часто является мощной сдерживающей силой. Управление изменениями может осуществляться путём диагностики и балансирования сил, способствующих изменениям или препятствующих им. Для этого Левиным был предложен инструмент в виде «силового поля».

«Силовое поле» – это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Силы, влияющие на изменения можно разделить на способствующие и сдерживающие. Для внедрения изменений необходимо оценить действие этих сил и изменить баланс в свою пользу. Это может быть реализовано в результате усиления или добавления движущих сил, сокращения или удаление сдерживающих сил или комбинации этих мер [2].

Рассмотрим причины сопротивления изменениям:

1. Неясность целей и стратегии изменений. Причиной может служить низкое доверие сотрудников к своим руководителям, инициирующим изменения. В дальнейшем это приводит к зарождению различных домыслов и слухов, отражающихся на организационной культуре компании.
2. Эгоистический интерес сотрудников. Людям свойственно ставить свои личные интересы выше, например, коллективных.
3. Разные критерии оценки реализации стратегии. Следствие неадекватного восприятия планов и наличия иных источников информации.
4. Неадекватность ресурсов (денежного капитала). Только при наличии адекватных финансовых ресурсов можно решить проблемы с людьми.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ внешних сил или, так называемых, заинтересованных сторон. Данный анализ можно провести, применяя модель «Пяти конкурентных сил Портера», которые косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Активное изучение влияния заинтересованных сторон может усилить непосредственные движущие силы перемен или ослабить действие сил сопротивления. [3]

Внедрение изменений требует от руководства компании внимательной диагностики текущего состояния компании, оценки факторов внешней и внутренней среды, а так же рассмотрение сложившегося баланса сдерживающих и способствующих изменениям. Управление изменениям является процессом многогранным, так как наряду с наличием методологической ценности несёт в себе и долю творческого подхода.