ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ | Опубликовать статью РИНЦ

ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

Научная статья

Нищеретов К.А. *

Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия

* Корреспондирующий автор (knishcheretov[at]gmail.com)

Аннотация

В историческом аспекте рассмотрены основные трансформации закупочной деятельности в России и за рубежом на протяжении XX века. Выделены основные направления изменений, их причины, показаны роль и влияние внутренних и внешних условий на систему закупок. Приведены примеры периодизации деятельности по закупкам (основное направление, уровень организации, стандартизация и т.д.), раскрыты уровни зрелости компаний по управлению закупками.  Акцентирована роль закупок как стратегического направления в работе организаций.

Ключевые слова: стратегия закупок, модель зрелости закупок.

EVOLUTION OF APPROACHES TO PROCUREMENT IN RUSSIA AND ABROAD

Research article

Nishcheretov K.A. *

Samara State University of Economics, Samara, Russia

* Corresponding author (knishcheretov[at]gmail.com)

Abstract

The article considers the main transformations of procurement activities in Russia and abroad over the XX century in the historical aspect. The main directions of changes, as well as their causes,  are highlighted; the role and influence of internal and external conditions on the procurement system are shown. Examples of division into periods of procurement activities are given (main direction, organization level, standardization, etc.); maturity levels of procurement management companies are discussed. The role of procurement as a strategic direction in the work of organizations is emphasized.

Keywords: procurement strategy, procurement maturity model. 

Введение

В условиях XXI века для российских организаций стал очевиден факт необходимости эффективного и результативного осуществления деятельности по закупкам и управлению материалами для успешного конкурирования с внутренними и зарубежными организациями. В зависимости от вида деятельности предприятия доля закупок в выручке составляет от 25% до 65% и влияет на себестоимость продукции, а, значит, и на финансовый результат. При разработке общей стратегии, целью которой является увеличение результативности и эффективности всей организации, следовательно, и конкурентоспособности, отдел закупок должен принимать непосредственное участие в ее создании, реализации и совершенствовании.

Современные условия накладывают определенный отпечаток на обеспечения предприятия материальными ресурсами. Закупки, являясь ключевой функцией организации, которая отвечает за оптимизацию затрат и поддержание конкурентоспособного положения на рынке, приобретают стратегическую направленность [1].

Важным фактором, влияющим на процесс и результат деятельности предприятия, является управление дефицитом материальных ресурсов. Организациям следует грамотно подходить к вопросу разработки и введения плана эффективного управления недостатками материальных ресурсов. В противном случае, их дефицит может вызвать такие последствия, как снижение объемов производимых товаров и продукции, которая поставляется на рынок, появление штрафов за невыполнение заключенных договоров, утрата клиентов, простои оборудования, текучесть кадров и др. В итоге, предприятия могут столкнуться с уменьшением объема прибыли и ухудшением своего финансового положения.

Целесообразное планирование объемов закупок и запасов материальных ресурсов оказывает непосредственное воздействие на цели, стратегию компании и результаты их достижения и выполнения. В связи с этим, закупочную деятельность следует считать неотделимой составной частью общей стратегии. Систему закупок нужно изучать и в функциональном плане ввиду предотвращения повседневных проблем, и в стратегическом – как появление новых возможностей и источник конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегический подход к управлению закупками является одной из основных тенденций управления закупочной деятельности в современных условиях. Актуальными задачами на сегодня являются слияние закупок в рамках общей стратегии компании, формирование конкурентного преимущества, в основе которого лежат сеть надежных поставщиков и контроль взаимосвязей с ними, повышение эффективности системы закупок. Изменение угла зрения на систему закупок не как на операционный процесс и одну из составляющей всего производственного комплекса, а как на стратегические возможности управления поставками, свидетельствует о большой заинтересованности исследователей и практиков к этой стороне дела. Для правильного определения уровня развития закупочной деятельности, ее тенденций и выявления областей дальнейшего развития, следует проанализировать имеющийся исторический опыт.

Основные результаты

Повышенный интерес к эффективности закупочной деятельности появился во второй половине XX века. Немного позже фокус внимания организаций сместился уже не на закупаемые продукты, а на сам процесс закупок, взаимодействие с поставщиками и различные показатели результативности. Большую роль в деятельности компании получила как операционная значимость закупочной деятельности, так и стратегическая.

На протяжении всего XX века было сформулировано семь основных теорий, которые отражают становление философии закупочной деятельности с точки зрения ее основного содержания и назначения в отношении поиска методов повышения эффективности ее результатов. В конце прошлого века в промышленно развитых странах роль закупок значительно возросла, закупки из функции технической трансформировались в функцию стратегической важности, в основе которой лежат партнерские отношения.

Исследователь Р. Сайсон пишет об изменении фокуса внимания закупочной деятельности вначале от однообразной бумажной деятельности к коммерческому этапу, где главную роль играла экономия на издержках, а далее к стратегической функции, изучающую материальный менеджмент [10].

Ф. Котлер и К.Л. Келлер упоминают о том, что за последние годы изменился статус самого отдела по закупкам. Если ранее он был расположен внизу иерархической пирамиды организации, то в силу действия конкуренции статус стал значительно повышаться, руководители служб снабжения стали получать ранг вплоть до вице-президента. Часть международных компаний стала повышать статус отдела закупок до департамента [4].

Исследователи К. Лайсонс и М. Джиллингем отмечают переходный момент изменений в закупках от реактивного варианта к активному варианту, от тактических закупок к стратегическим. При этом реактивные и тактические закупки являются уже созданными стратегиями и планами в краткосрочном периоде, для постановки определенных целей, а стратегические закупки – долговременная, постоянная основа, которая направляет необходимые адаптационные процессы на решение корпоративных целей [5].

Данные авторы выделяют следующие тенденции в управлении закупочной деятельностью и поставками: формирование процесса оценки и отбора поставщиков, управление базой и преобразования их в ключевую функцию при осуществлении закупок; использование современных технических средств при решении тактических закупочных задач; увеличение роли Интернет; образование стратегических закупочных центров, которые гарантируют конкурентное преимущество благодаря выбору партнеров по цепям поставок и влияния на них; повышение роли стратегических союзов с поставщиками; регулирование деятельности поставщиков через их ассоциации; повышенное внимание к взаимовыгодным переговорам; частичное снижение роли цены и др.

В научной литературе описано достаточно большое количество подходов к периодизации развития системы закупок. Различием выступают в данном случае критерии, которые лежат в основе классификации. Например, в роли таких критериев могут выступать: основное направление, уровень организации, стандартизация и т.д.

Исследователь Д. Джонс предлагает выделить пять этапов развития закупочной деятельности: проявление (эпизодичные закупки), пробуждение (осуществление экономии), развитие (понимание возможностей снижения закупочных цен, начало взаимодействия с поставщиками), зрелость (распределение по категориям по принципу 80/20, уменьшение издержек, появление баз поставщиков и их управление) и продвинутый (управление цепью поставщиков, централизованный контроль) [9].

В конце XX века в России произошел переход от плановой экономики на рыночные отношения. После преобразований основные тенденции в управлении системы закупок в большей степени стали соответствовать тенденциям практики закупок материально-технических ресурсов в странах с промышленно развитыми экономиками, но с определенной разницей в скорости. Функция отдела закупок стала заключаться в выстраивании на основе продолжительного сотрудничества стабильных и контролируемых взаимоотношениях с поставщиками, в регулировании процесса обеспечения постоянного наличия нужных ресурсов и в нужное время, а не лишь простого приобретения их для производства.

По отношению к российской экономике и периодизации развития закупочной деятельности автор А.Н. Король формулирует следующие этапы: плановое материально-техническое снабжение (до 1990 г.), хаос (1991-1999 гг.), развитие (2000 – 2005 гг.) и зрелость (с 2006 г. и до настоящего времени) [3]. При этом период зрелости делится на две ступени, Россия вступила пока только на первую из них. Причинами данной тенденции автор выделяет недостаточное количество теоретических исследований и, соответственно, необходимых работ и публикаций, которые смогли бы помочь в решении практических задач, а также слабый уровень подготовки высокопрофессиональных специалистов закупочной области. Однако переход на следующий уровень в будущем для российской закупочной деятельности может оказаться достаточно быстрым и легким, если ориентироваться на опыт стран, которые уже прошли этот путь.

Й. Бербнер и А. Ермолов на основе проведенных исследований в своей работе формулируют три этапа в истории развития функции системы закупок: становление системы материально-технического снабжения в СССР, переходный период и выход на мировой уровень эффективности закупок. Россия в настоящее время находится на второй ступени. Для перехода на третий уровень, по мнению авторов, необходимы решительные и кардинальные действия для реформы всей системы управления закупок. В качестве рекомендаций по улучшению ситуации исследователи указывают, что начинать необходимо именно с оптимизации стратегически значимых категорий закупок [7].

Проведя исследование по анализу функции закупок в российских компаниях, эксперты компании KPMG в качестве перспектив развития бизнес-процессов также выделяют данные рекомендации одними из важнейших. Опыт специалистов в Европе показывает, что присутствует огромная практическая необходимость в управлении перечня закупаемых позиций по категории, при этом отрасль компании не так важна. Однако для России данная тенденция пока не имеет первостепенного значения, значимость управления по категориям признается лишь для розничной торговли. Для развития данного направления первым делом требуется разработать многоуровневый унифицированный классификатор закупаемых номенклатурных позиций или услуг. Что касается ответственности за функцию управления запасами по категории, то возложить необходимо ее на менеджера [6].

А. Чалабян, анализируя зависимость затрат на закупки и финансовых показателей российских предприятий, указывает на то, что достигнув оптимизации снабженческой деятельности, возможно улучшить финансовое состояние организации в целом. Например, при снижении затрат на 10% прибыльность увеличится на 10-20%. В своей работе автор отмечает основные принципы проведения реформы системы снабжения. В то же время, в качестве российских особенностей выделяет следующие: отсутствие прозрачности во взаимодействиях с поставщиками, недостаточный антимонопольный контроль (слабое государственное регулирование вопросов, касающихся ценовых сговоров поставщиками), еще сохранившаяся высокая доля криминализации сферы снабжения и, наконец, острая нехватка квалифицированных профессионалов в сфере закупок и снабжения [8].

Стоит отметить, что большая часть ученых изучают развитие системы закупок на «макроуровне», что довольно сложно приспособить к анализу развития закупочной деятельности к определенной организации. Данную проблему подробно стали изучать эксперты компании KPMG.

Изучив примеры работы международных компаний и данные о закупках, проводимых на российских предприятиях, а также основываясь на современном подходе стандартизации в различных сферах бизнеса, ими была создана модель для оценки уровня зрелости закупок в конкретной организации (таблица 1).

 

Таблица 1 – Уровни зрелости закупок

Уровень зрелости	Типичные характеристики
Операционный	Приоритетной задачей функции закупок является простой поиск поставщиков без формализованной направленности деятельности. Нет ясной стратегии закупок.
Коммерческий	Основной акцент деятельности функции закупок делается на достижении наиболее низкой цены, поэтому ведутся переговоры с излишним количеством поставщиков, и они касаются только вопросов цены, а не построения партнерских долгосрочных отношений.
Уровень координации	Наделенный властью внутри компании централизованный департамент закупок внедряет единообразные закупочные политики и процедуры, системы с акцентом на координации бизнес – единиц с едиными договорами внутри страны.
Уровень внутренней интеграции	Отлаженные процедуры закупок исключают конфликты между функцией закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизить совокупную стоимость владения закупаемых ТМЦ/услуг, так как учитывает интересы всех подразделений компании, закупающих данный вид ТМЦ/услуг, их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения, а не только интересы отдельного подразделения и цену приобретения.
Уровень внешней интеграции	У компании есть четкая стратегия аутсорсинга. Особое внимание среди стратегических приоритетов уделяется сотрудничеству с партнерами по цепочке поставок. В частности, они участвуют в развитии продукта компании и планировании спроса.
Уровень интеграции цепочки создания ценности	Основным стратегическим приоритетом компании является создание ценности для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его потребности. Сильная взаимозависимость/синергия контрагентов в цепочке поставок.

 

Данная модель включает шесть уровней зрелости, от первого, операционного, до шестого, характеризующегося интеграцией цепочки создания ценности для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его потребности. Эта цель является стратегическим приоритетом компании. Кроме того, на высшем уровне сильна взаимозависимость/синергия контрагентов в цепочке поставок.

Самоопределение организации на других, промежуточных уровнях зрелости, может быть полезно для аналитического отчета о текущем состоянии дел в сфере закупов, формирования планов совершенствования бизнес-процессов, создания стратегических направлений развития закупочной деятельности, укрепления договорных отношений, координации и интеграции, что вместе взятое, в итоге, будет способствовать повышению конкурентноспособности компании.

К вопросам, касающихся управления закупок, руководители западных компаний относятся очень внимательно и понимают их огромную стратегическую значимость для всей организации. К сожалению, про отечественные компании подобного пока не скажешь. Отсутствие правильно обозначенной стратегии развития закупок мешает им выйти на новый уровень. Отметим, что данная стратегия включает в себя совокупность стратегических параметров, которые способствуют оценке предметных, качественных, количественных, ценовых, территориальных и экономических граней системы закупок. Общая стратегия закупок устанавливает принципы самого процесса управления закупочной деятельности; отношения и взаимодействия с другими подразделениями организации, поставщиками, требованиями конечного потребителя; планирование и создание иных закупочных методов и схем и т.п. [2].

Заключение

В настоящее время в отечественных компаниях приоритетным направлением при выборе поставщика является именно цена, перспективы долгосрочных взаимоотношений не рассматриваются. Актуальной тенденцией является и централизация закупочной системы, в то время как западные предприятия постепенно переходят к децентрализованной модели.

В современных условиях российским компаниям следует более детально и внимательно рассматривать собственные системы управления закупками. Создание стратегии и стратегических принципов является значимой областью развития для большей части предприятий.

Конфликт интересов Не указан.

Conflict of Interest None declared.