ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЕ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Мельникова Е.Ф. ¹, Баша Н.В. ², Лобанов О.С. ³,

^{1, 2, 3} аспирант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЕ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Аннотация

Предложен подход, позволяющий определить необходимую и достаточную степень формализации процессов управления проектом в компании, реализующей различные направления деятельности. В основе концепции лежит многокритериальная оценка, требуемая для присвоения проекта категории сложности с точки зрения управления им.

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, схема управления, менеджмент.

Melnikova E.F. ¹, Basha N.V. ², Lobanov O.S. ³

^{1, 2, 3} postgraduate, St. Petersburg State University of economics

THE DIFFERENTIATED SCHEMES OF PROJECT MANAGEMENT

Abstract

An approach is proposed in order to determine the necessary and sufficient level of project management process’s formalization in companies, operating in various areas. The concept is based on the multi-criteria estimate required to assign the project severity grade in terms of the management.

Keywords: process approach, project management, management scheme, management.

Компании, одновременно функционирующие в различных направлениях деятельности, при внедрении систем проектного менеджмента сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов к управлению различными видами работ. В случае, если приоритезация направлений деятельности затруднена – например, они приносят одинаковую прибыль, в них в той или иной степени заняты все производственные подразделения компании и т.д. – но при этом ее проекты с точки зрения сложности управления не являются однотипными, возникает необходимость в разработке методики, позволяющей формально определить категорию сложности проекта [1-5].

Первым шагом необходимо определить критерии сложности проектов с точки зрения управления; далее – степень их влияния на уровень управления проектом [6-8]. Допустим, в компании принимается решение о выделении трех категорий сложности. Тогда значения каждого критерия должны быть подобраны таким образом, чтоб большая часть проектов попадала в низшую и среднюю категории, а в высшую – около 20 % от их количества. Основой для формирования шкал значений критериев выступает статистика проектов компании.

В Таблице 1 представлен пример реализации описанного подхода (переменные G, F, K, L, N, X, Y определяются из масштабов проектов конкретной компании).

Выделенные в примере критерии сформированы исходя из следующих особенностей проектов компании:

• Основная деятельность осуществляется при взаимодействии с монозаказчиком или с заказчиками, предъявляющими равнозначные требования к управляемости проектом со стороны подрядчика;
• Параметры длительность, трудозатраты и количество исполнителей взаимосвязаны, но находятся в невысокой зависимости друг от друга (коэффициент корреляции около 0,3) (например, в силу того, что проекты по части договоров имеют срок реализации 12 месяцев и ежегодно продляются, вплоть до окончания программы проектов);
• Стоимость и стоимостные показатели не рассматриваются как влияющие на уровень управления проектом.

Суммарная оценка по критериям рассчитывается по следующей формуле (1):

(1)  

где S – суммарная оценка, i – количество критериев, c_i – ранг критерия, C_i  – значение критерия.

Таблица 1 – Пример определение критериев, их значений и рангов, определяющих уровень сложности проекта с точки зрения управления

Если шкалы значений критериев сформированы, исходя из описанных выше условий, то для того, чтобы сформировать общую шкалу суммарной бальной оценки проекта (S) достаточно определить три равных интервала между минимальным и максимальным ее значением. В примере, рассмотренном выше, min(S)=19, max(S)=81, таким образом, низшей категории могут принадлежать проекты с оценкой от 19 до 39, к средней – от 40 до 60, к высшей – от 61 до 81.

Данный подход позволяет определить схему управления для проектов каждой категории, которые могут отличаться не только составом процессов, но и степенью их формализации. Например, планирование проекта высшей категории может начинаться с разработки устава проекта, в то время как для проекта средней категории это может быть описание проекта, а для низшей категории формализация начала планирования может быть не обязательна.