ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Научная статья

Зернова Л.Е. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (saakyan r.a.[at]yandex.ru)

Аннотация

В статье представлены сущность и структура затрат на внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) для эффективного управления коммерческим банком (на примере АО «Россельхозбанк»). Определена стоимость проекта по внедрению ССП. Разработана структура проявления эффекта от внедрения ССП с учетом влияния на рост прибыли и стоимость банка.  Предложен способ оценки эффективности управления в анализируемом банке и проведены расчеты по определению коэффициента эффективности до и после внедрения системы сбалансированных показателей.

Ключевые слова: стратегия, коммерческий банк, кредитование агропромышленного сектора, система сбалансированных показателей, оценка экономической эффективности. 

EVALUATING THE ECONOMIC EFFICIENCY OF IMPLEMENTING A BALANCED SCORECARD SYSTEM IN A COMMERCIAL BANK

Research article

Zernova L.E. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Russian state University by the name of A. N. Kosygin, Moscow, Russia

* Corresponding author (saakyan r.a.[at]yandex.ru)

Abstract

The article presents the essence and structure of costs for implementing a balanced scorecard system (BSS) for effective management of a commercial bank (based on the example of JSC “Rosselkhozbank”). The cost of the project to implement the BSS was determined. The structure of the effect of the implementation of the BSS is developed, taking into account the impact on the growth of profits and the cost of the bank. A method for evaluating the effectiveness of management in the analyzed bank is proposed and calculations are made to determine the efficiency coefficient before and after the introduction of the balanced scorecard system.

Keywords: strategy, commercial bank, lending to the agro-industrial sector, balanced scorecard, economic efficiency assessment.

В настоящее время большинство коммерческих банков совершенствуют системы стратегического управления, корректируют и перестраивают стратегии развития в связи с изменениями в законодательстве, высокой конкуренцией на рынке банковских услуг, имеющимися экономическими санкциями, изменяющимися внешними условиями, усилением экономической нестабильности из-за пандемии.

Среди наиболее известных моделей стратегического управления эффективностью коммерческих банков, на основе проведенного анализа исследований в данной области считается система сбалансированных показателей» (ССП). ССП сочетает в себе количественные характеристики в виде конкретных и сбалансированных показателей, что позволяет осуществлять контроль, мониторинг стратегических целей и задач [8], [9], [10].

При оценке экономической эффективности внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в коммерческом банке необходимо на первом этапе определить необходимые расходы, связанные с реализацией данного проекта (затраты на разработку ССП, обучение сотрудников, настройка соответствующего программного обеспечения и др.). При оценке эффективности внедрения ССП использованы данные публичной отчетности АО «Россельхозбанк», крупнейшего универсального банка, который является лидером в кредитовании агропромышленного сектора страны [11].

Следует отметить, что основную долю в организационно-экономических расходах коммерческого банка на внедрение ССП составляют затраты на внедрение тех программных продуктов, которые непосредственно обеспечивают эксплуатацию и ритмичную работу системы (рис.1).

Рис. 1 – Структура затрат на внедрение ССП в филиальную сеть АО «Россельхозбанк»

 

В процессе реализации проекта следует также учитывать, что из-за наличия широкой филиальной сети в АО «Россельхозбанк» необходимы дополнительные затраты на приобретение дополнительного оборудования (например, серверов), что будет способствовать обеспечению эффективной работы всей системы.

Помимо представленных расходов по приобретению программных продуктов и оборудования, банку особенно на первом этапе внедрения системы понадобятся консультанты, которые будут осуществлять не только обучение сотрудников, но и разъяснение особо сложных или не понятных вопросов, связанных с внедрением ССП.

Далее необходимо провести расчет стоимости проекта по внедрению ССП в практику АО «Россельхозбанк» (коммерческий банк с филиальной сетью) при условиях, что банк приобретает необходимое программное обеспечение (ПО) у внешнего контрагента, а все услуги по отладке и обслуживанию системы входят в стоимость ПО (табл.1).

Таблица 1 – Расчет стоимости проекта по внедрению ССП в коммерческом банке за год

Наименование расхода	Единицы измерения	Необходимое количество, ед.	Цена единицы, руб.	Общие затраты, руб.
Единовременные затраты
Выбор необходимого ПО, подготовка, корректировка и подписание договора закупки	чел-час	15	380	5700
Настройка системы	чел-час	100	480	48000
Тестирование системы в условиях конкретного банка	чел-час	80	480	38400
Интеграция новой системы в структуру действующего ПО в банке	чел-час	70	480	33600
Разработка необходимой документации и внесение изменений в действующие стандарты и протоколы	чел-час	40	400	16000
Обучение и консультирование новых пользователей	руб.	20 человек	15000	300000
Итого затрат				441700
Капитальные затраты
Приобретение необходимого программного обеспечения (ПО)	руб.	20 рабочих мест	75000	1500000
Приобретение комплектующих и оборудования для установки ПО	руб.		937500	937500
Установка, монтаж, отладка нового оборудования, системы ПО	руб.		150000	150000
Итого затрат				2587500
Периодические затраты
Периодическая техническая поддержка и профилактика оборудования и системного ПО	чел-час	100	480	48000
Амортизация оборудования и ПО	руб.		260000	260000
Обучение новых сотрудников	руб.	5 человек в год	18000	90000
Разработка новых (корректировка действующих) форм отчетов	чел-час	20	380	7600
Внесение в систему изменений, связанных с требованиями, законодательства, влиянием внешних или внутренних факторов	чел-час	50	380	19000
Итого затрат				424600

Примечание: стоимость среднего часа работы принята на основании данных Росстата за 2019 год

При проведении данного исследования был выявлен эффект от внедрения ССП в коммерческом банке, проявление которого визуально можно представить в виде схемы (рис.2).

Рис.2 – Структура проявления эффекта от внедрения ССП в деятельность коммерческого банка

 

Одним из основных направлений проявления эффекта при внедрении ССП является увеличение клиентской базы. Результат проведенной экспертной оценки показал, что при внедрении ССП в первом полугодии 2020 года клиентская база АО «Россельхозбанк» с учетом всей филиальной сети увеличится в среднем на 14%. Среди качественных показателей отражения эффекта можно выделить рост удовлетворения потребностей корпоративных клиентов в качестве и спектре услуг данного банка, индивидуализации и оптимизации тарифных планов, что также проявляется в их ориентации на долгосрочное сотрудничество.

Таким образом, общий эффект от внедрения ССП, как нового инструмента стратегического планирования и управления в практическую деятельность банка, будет состоять из частных эффектов:

-экономического (в виде уменьшения затрат на текущее планирование и бюджетирование);

-социального (в виде усовершенствованной системы мотивации сотрудников банка);

-маркетингового (рост сегмента рынка и привлечение новых клиентов);

-информационно-управленческого (повышение обоснованности принимаемых управленческих решений за счет оперативного представления более достоверной информации);

-организационного (улучшение взаимодействия между подразделениями банка, повышение скорости документооборота и профессионализма сотрудников).

Все известные подходы к оценке эффективности нововведений в сфере управления (в том числе стратегического) можно разделить на четыре группы и классифицировать по следующим признакам:

-по степени достижения поставленных целей

-по соотношению результатов деятельности и произведенных затрат

-по степени соответствия имеющемуся эталону

-по степени удовлетворения представленным процессом его участников

Оценку эффективности управления Эу предлагаем определять следующим способом (формулы 1,2,3):

    (1)

Эу – эффективность управления, определяемая как отношение экономичности управления (Эс) к эффективности деятельности Эд.

     (2)

Ау – затраты на управление, тыс. руб.

Д – стоимость активов банка, тыс. руб.

     (3)

Вч.у. – чистая стоимость услуг банка (заработная плата + прибыль), тыс. руб.

Ст – численность сотрудников банка, чел.

Исходные данные для расчета эффективности управления приведем в табл.2.

 

Таблица 2 – Исходные данные для оценки эффективности управления в АО «Россельхозбанк»

Наименование показателя	Условное обозна-чение	Единицы изме-рения	2019 год	2020 год	Источник информации
Стоимость чистых услуг Банка	Вч.у	тыс. руб.	81797261	94491383	Отчет о финансовых результатах банка
Затраты на управление	Ау	тыс. руб.	20449315	23610346	Отчет о финансовых результатах банка
Стоимость активов банка	Д	тыс. руб.	186163722	185830422	Бухгалтерский баланс банка
Численность сотрудников банка	Ст	чел.	20000	22000	Годовой отчет банка

 

Результаты расчетов эффективности управления Эу представлены в табл.3.

 

Таблица 3 – Эффективность стратегического управления при внедрении ССП

Показатель	Условное обозначение	Единицы измерения	До внедрения ССП, 2019 год	После внедрения ССП, 2020 год
Экономичность управления	Эс	коэфф.	0,11	0,12
Эффективность деятельности (стоимость услуг на 1 сотрудника)	Эд	тыс. руб.	4090	4293
Эффективность управления	Эу	коэфф.	2,69	2,95

 

Эффективность стратегического управления в коммерческом банке при внедрении ССП стала выше, так как показатель эффективности управления по прогнозу в 2020 году увеличится на 0,26.

Таким образом, можно сделать вывод, что главный результат внедрения ССП в процессе стратегического управления и контроллинга в коммерческом банке состоит в полной реализации выбранной стратегии на всех уровнях с учетом мотивации сотрудников, постоянного мониторинга стратегических целей и задач, учета общих и специфических показателей, наличия необходимых обратных связей.

Конфликт интересов Не указан.

Conflict of Interest None declared.

 

  

Список литературы / References

1. Зернова Л.Е. Стратегический менеджмент в системе управления коммерческим банком / Зернова Л.Е. // Международный научно-исследовательский журнал – №2 – 2020 – с. 117-122
2. Зернова Л.Е. Терминологический анализ понятия «Стратегический банковский менеджмент» / Зернова Л.Е., Мусаева Д.А. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.66-68
3. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Исаев Р.А. //М.: ИНФРА-М, 2016 – 336 с.
4. Стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации (ред. от 01.02.2010) [Электронный ресурс] // Стандарты качества АРБ. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (дата обращения 10.04.2020)
5. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: / Кузнецова С.А. // М. : ИНФРА-М – 2017 – 320 с.
6. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / Томпсон А. А. М.: Юнити – 2017. – 576 c.
7. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / Егоршин А.П. М.: НИМБ – 2017. – 592 c.
8. Лаврушин, О.И. Банки банковские операции. / Лаврушин, О.И. // М.: КноРус – 2013. – 359 c.
9. Зернова Л.Е. Этапы разработки и внедрения системы сбалансированных показателей в коммерческом банке / Зернова Л.Е. // Международный научно-исследовательский журнал – №4 (26) – ч.2 – 2020 –с.19-26
10. Саакян Р.А. Система сбалансированных показателей balanced scorecard (BSC) как основной инструмент разработки и реализации стратегии коммерческого банка / Саакян Р.А. // Известия Государственного Аграрного Университета Армении – N2 – 2007 – с. 111-117.
11. «Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года» (Электронный ресурс).– Режим доступа: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategypdf (дата обращения 10.04.2020)

Список литературы на английском языке / References in English

1. Zernova L.E. Strategicheskii menedzhment v sisteme upravleniya kommercheskim bankom [Strategic Management in a Commercial Bank Management System] / Zernova L.E. // Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel’skiy zhurnal [International Research Journal] – No. 2 – 2020 – p. 117-122. [in Russian]
2. Zernova L.E. Terminologicheskii analiz ponyatiya «Strategicheskii bankovskii menedzhment» [Terminological Analysis of the Concept of “Strategic Bank Management”] / Zernova L.E., Musaeva D.A. // Materialy Vserossiyskoy nauchnoy konferentsii molodykh issledovateley [Materials of the All-Russian Scientific Conference of Young Researchers] – 2018 – P.66-68. [in Russian]
3. Isaev R.A. Bankovskii menedzhment i biznes-inzhiniring [Bank Management and Business Engineering] / Isaev R.A. // M.: INFRA-M, 2016 – 336 p. [in Russian]
4. Standart kachestva organizatsii strategicheskogo upravleniya v kreditnoi organizatsii (red. ot 01.02.2010) [Quality Standard of the Organization of Strategic Management in a Credit Institution (as amended on 02/01/2010)] [Electronic resource] // ARB Quality Standards. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (Accessed: 10.04.2020) [in Russian]
5. Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment: ponyatiya, kontseptsii, instrumenty prinyatiya reshenii [Strategic Management: Notions, Concepts, Decision-Making Tools] / Kuznetsova S.A.// M.: INFRA-M – 2017 – 320 p. [in Russian]
6. Thompson A. A. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management] / Thompson A. A. : Unity – 2017. – 576 p. [in Russian]
7. Egorshin A.P. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management] / Egorshin A.P. M.: NIMB – 2017. – 592 p. [in Russian]
8. Lavrushin O.I. Banki bankovskie operatsii [Banking Operations]. / Lavrushin O.I. // M.: KnoRus – 2013. – 359 p. [in Russian]
9. Zernova L.E. Etapy razrabotki i vnedreniya sistemy sbalansirovannykh pokazatelei v kommercheskom banke [Stages of Development and Implementation of a Balanced Score Card in a Commercial Bank] / Zernova L.E. // Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel’skiy zhurnal [International Research Journal] – No. 4 (26) – Part 2 – 2020 – p. 19-26. [in Russian]
10. Sahakyan R.A. Sistema sbalansirovannykh pokazatelei balanced score card (BSC) kak osnovnoi instrument razrabotki i realizatsii strategii kommercheskogo banka [Balanced Score Card (BSC) as the Main Tool for Developing and Implementing a Commercial Bank Strategy] / Sahakyan R.A. // Izvestiya Gosudarstvennogo Agrarnogo Universiteta Armenii [Proceedings of the State Agrarian University of Armenia] – No.2 – 2007 – p. 111-117. [in Russian]
11. «Strategiya AO «Rosselkhozbank» do 2020 goda» [“Strategy of Rosselkhozbank JSC until 2020”] (Electronic resource). – Access mode: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy_2020.pdf (Accessed: 10.04.2020) [in Russian]